Actualul manager al Spitalului Judeţean de Urgenţã Slatina, Elena Vişan, este de profesie economist. A venit în instituţie din mediul privat în urmã cu aproape patru ani, pe post de director economic. Deşi o persoanã pragmaticã, a învãţat repede cã profitul în sãnãtate nu seamãnã cu cel de la bancã, iar pacienţii sunt nişte ,,clienţi” mai speciali, cãrora trebuie sã le acorzi mult mai multã atenţie. Nu a visat niciodatã sã ajugã manager de spital, dar când i s-a propus, nu a refuzat sã participe la concursul pentru ocuparea acestui post pe cât de important, pe atât de greu. Simte cã este ,,omul potrivit la locul potrivit” şi vrea sã demonstreze acest lucru. Şi-a stabilit prioritãţile şi a trecut rapid la treabã. Cum vrea managerul Elena Vişan sã facã din Spitalul Judeţean de Urgenţã o unitate medicalã de top în Oltenia, aflaţi din cele ce urmeazã.
– Doamna Vişan, să începem interviul nostru cu o întrebare surprinzătoare: cum se simte un economist în fruntea unei structuri medicale? Trei seringi şi cinci pastile, care costă 20 de lei, pentru sănătate înseamnă un preţ mare sau nu?
– O să vă răspund la fel de surprinzator: simt că sunt omul potrivit la locul potrivit. După o experienţă de 4 ani în această unitate sanitară, trecerea de pe poziţia de director financiar-contabil pe cea de manager a venit ca ceva natural, firesc.
Sistemul sanitar este, însă, unul complex, cu probleme specifice, iar lipsa de experienţă în acest domeniu poate „pune probleme” unui manager, dacă acesta nu cunoaşte particularităţile sistemului de sănătate din România, a cărui principală caracteristică o constituie subfinanţarea. Astfel, un economist care dă dovadă de responsabilitate financiară şi organizaţională este, cred, o „soluţie bună” pentru un spital public şi nu numai.
– Aţi preluat spitalul slătinean cu o datorie importantă. Cum s-a ajuns aici şi cum vedeţi acoperirea acestui ,,gol bugetar”?
– Este adevărat că am încheiat anul 2015 cu un deficit bugetar de 2,2 milioane de lei şi cu arierate. Situaţia este una delicată, spitalul nemaînregistrând arierate din anul 2010. Au existat, însă, o serie de evenimente pe parcursul ultimilor trei ani care au dus la acest dezechilibru. Mă refer aici, printre altele, la plata unor hotărâri judecătoreşti fie către proprii angajaţi, fie către agenţi economici cu care spitalul a avut relaţii contractuale, sumele totalizând 4 milioane de lei şi la creşterile salariale din sectorul sanitar, precum şi la creşterea cheltuielilor de funcţionare ale spitalului. Toate acestea în condiţiile în care veniturile realizate au fost în scădere, numărul pacienţilor externaţi scăzând de la 47.600 în anul 2013, la 43.000 în anul 2015.
Având în vedere că suntem totuşi instituţie publică finanţată integral din venituri proprii, este esenţial ca, pentru a echilibra balanţa, cheltuielile să fie dimensionate la nivelul veniturilor pe care le generăm.
– Pentru că veniţi din interiorul spitalului, cunoaşteţi punctele forte şi punctele sensibile ale acestei instituţiei. Cum v-aţi gândit să faceţi spitalul mai… ,,profitabil” din punctul de vedere al sănătăţii pacienţilor?
– Este adevărat, prin prisma funcţiei deţinute anterior în cadrul spitalului, am avut posibilitatea de a identifica în decursul acestor ani atât punctele forte, cât şi punctele slabe ale unităţii medicale.
Aş începe însă, cu punctele forte ale spitalului, amintind aici în primul rând că dispunem de o echipă de medici profesionişti ( acoperind peste 30 de specialităţi medicale) şi de o dotare corespunzătoare cu aparatură şi echipamente medicale, furnizând astfel un act medical de calitate pacienţilor noştri. De asemenea, spitalul a obţinut acreditarea din partea Autorităţii Naţionale de Management al Calităţii în Sănătate la finalul anului trecut, şi, nu în ultimul rând, aş vrea să amintesc faptul că au existat secţii care au fost reabilitate sau chiar modernizate în ultimii ani (UPU, ATI, Ambulatoriul- integral), investiţiile în îmbunătăţirea condiţiilor hoteliere continuând şi anul acesta, la nivelul secţiilor de Neonatologie şi Pediatrie.
In ceea ce priveşte punctele slabe sau sensibile ale spitalului, deşi acestea sunt mai multe, aş vrea să mă opresc doar asupra faptului că spitalul înregistrează la această dată plăţi restante de peste 150 de zile, o parte fiind deja arierate, ceea ce duce la o colaborare din ce în ce mai greoaie cu furnizorii, unii dintre aceştia refuzând să mai onoreze comenzile lansate de noi, pe motiv că-şi încasează banii cu întârzieri mari. Facem eforturi permanent ca pacienţii noştri să nu resimtă problema financiară cu care spitalul se confruntă.
– Doamna manager, ce va conta mai mult: asigurarea cu medicamente, cu personal calificat sau condiţiile hoteliere?
– Aş spune toate la un loc. Suntem furnizori de servicii medicale, astfel că trebuie să furnizăm pacienţilor noştri un serviciu complet. Pentru ca serviciile medicale pe care noi le oferim să fie de calitate, trebuie ca pacienţii noştri să beneficieze în primul rând de cea mai bună diagnosticare, consiliere şi îngrijire medicală în unitatea noastră, în al doilea rând să aibă la dispoziţie tot ceea ce este necesar pentru actul medical (mă refer aici la medicamente, materiale sanitare, invesţigatii, etc), şi, nu în ultimul rând, condiţii decente de cazare.
– Pe o scară de la 1 la 10, ce note aţi acorda situaţiei actuale din spital pentru cele trei criterii importante?
– Aş spune un 8, ca medie aritmetică. Cu o notă mai mare pentru personalul calificat şi o notă mai mică pentru condiţiile hoteliere.
Condiţiile hoteliere vor fi însă mult îmbunătăţite în următorii ani, ca urmare a continuării investiţiilor în spital cu ajutorul finanţării venite din partea Consiliului Judeţean Olt şi Ministerului Sănătăţii.
– Spitalul slătinean are în structură mai multe secţii externe şi, mai nou, şi alte ,,proprietăţi” aflate în ruină; v-aţi făcut un plan de bătaie, cum se spune? Care vor fi priorităţile pe termen scurt, mediu şi lung?
– Sistemul pavilionar are atât avantaje, cât şi dezavantaje pentru o unitate spitalicească şi anume: existenţa secţiilor exterioare la o distanţă nu tocmai mică faţă de spital facilitează accesul pacienţilor din zona respectivă la servicii medicale, dar nu este mai puţin adevărat că acest lucru înseamnă şi cheltuieli mai mari cu utilităţile, întreţinerea şi reparaţia clădirilor respective.
Suntem acreditaţi şi vom funcţiona în continuare pe aceeaşi structură pavilionară, cu singura menţiune că, în cursul acestui an, vom extinde reţeaua ambulatorie cu 3 – 4 cabinete medicale în zona Drăgăneşti –Olt.
– Doamna Vişan, pentru a vă duce la îndeplinire aceste priorităţi este nevoie de bani. Ce buget are în acest an la dispoziţie spitalul din Slatina?
– Bugetul pe care noi îl gestionăm este de aproximativ 9 milioane de lei pe lună, peste 90% din bani venind de la CAS Olt în schimbul serviciilor medicale efectuate şi raportate spre a fi decontate.
Din păcate, ne aflăm în situaţia în care numărul şi valoarea serviciilor efectuate şi raportate este sub nivelul celui contractat cu CAS Olt. Înregistrăm astfel lunar sume între 500.000 lei – 1.000.000 lei, pe care spitalul nu le poate încasa din lipsă de servicii medicale.
– Ar putea avea spitalul un buget mai mare? Cum ar fi posibil?
– Prin creşterea numărului de servicii medicale şi, mai ales, a complexităţii acestora, putem avea un buget crescut faţă de anul anterior.
– Dacă ar fi, să presupunem, să aveţi la dispoziţie acelaşi buget ca în 2016, în cât timp credeţi că aţi reuşi să transformaţi spitalul într-unul aşa cum vi l-aţi dori: asitenţă medicală de calitate şi gratuită, condiţii hoteliere cel puţin decente?
– Reducerea sau chiar eliminarea deficitului bugetar se poate obţine până la finalul anului dacă reuşim să furnizăm servicii medicale la nivelul celor contractate cu CAS Olt, concomitent cu o eficientizare a cheltuielilor de funcţionare. Acest lucru ar avea repercursiuni imediate asupra actului medical prin asigurarea la un nivel optim a componenţei materiale a acestuia (medicamente, materiale sanitare, etc).
În ceea ce priveşte componenta investiţională, în acest moment putem vorbi deja de o sumă de peste 7 milioane de lei alocată în bugetul spitalului de către Consiliul Judeţean Olt pentru reabilitarea secţiilor Neonatologie şi Pediatrie, precum şi începerea lucrărilor de reabilitare a Blocului Central.
– Ca orice economist, sunteţi o persoană pragmatică. Personalul medical, în general, şi medicii, în special, fac parte dintr-o altă categorie. Cum v-aţi gândit să colaboraţi pentru a vă duce la îndeplinire proiectul de management?
– Economişti sau medici, pragmatici sau mai puţin pragmatici, în primul rând trebuie să ţinem seama de faptul că suntem cu toţii membrii ale aceleaşi echipe şi că obiectivul principal este acela de a oferi servicii medicale de calitate pacienţilor noştri.
Dacă medicii sunt „mari şi excepţionali” este tocmai pentru că speranţa şi încrederea pacienţilor îi învesteşte cu aceste calităţi. Sensul existenţei unui medic o dau însişi pacienţii.
Focalizarea pe necesităţile/aşteptările pacientului, preocuparea permanentă pentru îmbunatăţirea calităţii serviciilor medicale şi lucrul în echipă reprezintă prerogativele unui proiect managerial de succes.
– Doamna manager, pentru că am adus vorba de personalul medical… este ştiut faptul că în toate unităţile medicale există un deficit mare de personal medical (n.r. medici şi personal mediu). Cum veţi rezolva această problemă?
– Şi noi ne confruntăm cu problema deficitului de personal, dar trebuie să menţionez faptul că este vorba doar de personalul mediu-sanitar. S-au făcut demersuri pentru scoaterea la concurs a unui număr de 50 de posturi de asistente medicale, infirmiere şi brancardieri. În ceea ce priveşte numărul de medici, ne putem considera norocoşi… În ultimii trei ani numărul de medici a crescut cu aproximativ 70 de specialişti, fiind asigurat astfel numărul optim de medici pe aproape toate specialităţile.
